WIKI

РІНГІСЕ


На противагу європейським методам прийняття рішень більшістю голосів японці воліють попередні ув'язки, наради та неформальні переговори. Подібна процедура, на їх думку, призводить до одностайності, що виливається в узгоджені дії.
 
ІСТОРІЯ
 
Можна сказати, що Японія - країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але виявляють повагу до думки кожного.
Японський менеджмент порівняно недавно привернув до себе увагу вітчизняних дослідників. Причина, можливо, полягає в тому, що його ефективність, настільки очевидна для японців, аж ніяк не відразу стала очевидною в інших країнах. Вважалося, що система управління виробництвом і персоналом, панівна в Японії, архаїчна. Зарубіжні фахівці в галузі управління, що займалися японським менеджментом до Другої Світової війни, висловлювали впевненість в тому, що, в міру розвитку, традиційні методи зникнуть. Однак цього не сталося, і в періодичній пресі та монографіях 60-70-х років став з'являтися термін "ніхотекі кейей" - "управління по японськи" або "японський стиль управління" [38].

ОСОБЛИВОСТІ
 
Процедура «рінгі» відображає специфічний стиль японського менеджменту, який полягає в тому, що вища адміністрація тільки намічає проблему, а конкретна її розробка і висунення пропозицій щодо її вирішення делегуються «низам». У процедурі «ринги» чітко простежуються принципи «управління знизу», «консенсусу» і «группизму».[39]
 
ПЕРЕВАГИ
 
·         Зворотній зв'язок
·         Приплив нових ідей і свобода думок при обговоренні рішень
 
НЕДОЛІКИ
 
·         Спроби підлеглих вгадати думку керівників, а не просування їхньої самостійної точки зору
·         Складний і не завжди корисний механізм, віднімає у ведучого і учасників масу часу на узгодження рішень.[35]
 
ОРГАНІЗАЦІЯ
 
Процес прийняття рішення за системою «ринги» розвивається таким чином: ведучий в загальних рисах визначає проблему і передає її на детальний аналіз в сектор або в секцію. Спеціально виділений учасник готує документ («рінгісе») з пропозиціями та висновками. Підготовлений «рінгісе» розсилається зацікавленим особам, які, ознайомившись з ним, візують його (ставлять особисту печатку) і повертають виконавцю. Останній доповідає відпрацьований і візований документ ведучому, після чого документ набуває чинності.
Численні візи (печатки) на «рінгісе» свідчать про те, що зацікавлені особи ознайомилися з проблемою і висловили свою думку. Згодом, коли рішення буде прийнято, не потрібно буде докладати зусиль для його популяризації та просування по каналах виконання. Ця робота вже зроблена в процесі обговорення і узгодження. Рішення, таким чином, сприймається як плід спільної групової діяльності. Головна мета «ринги» полягає в тому, щоб ще до прийняття рішення «просочити» свідомість учасників, які мають до нього відношення, деталями обговорюваної проблеми. Канали, по яких проходить «рінгісе», пронизують практично всю організацію як по вертикалі, так і по горизонталі. Коли цей документ надходить до керівництва, він встигає отримати схвалення всіх зацікавлених осіб, що мінімалізує ймовірність розбіжностей і конфліктів в організації.
Коли вища інстанція накладає на «рінгісе» вето, це робиться в такій формі, щоб усі ті, хто готував документ і поставив на ньому візу, «зберегли обличчя». Як правило, в подібних випадках ведучий публічно звеличує «рінгісе» за оригінальність і перспективність висунутих пропозицій, роблячи при цьому обмовку, що в даний час, на жаль, немає можливості реалізувати таку сміливу ініціативу. При цьому додається, що до неї слід повернутися відразу ж при виникненні необхідних умов.
Процедура «рінгі» може бути представлена у вигляді такої схеми [36]:
 

Етапи

Зміст

Суб'єкти участі

I

Формулювання загальних координат проблеми, що вимагає рішення.

Вищий ешелон, консультанти, середня ланка управління.

II

Передача проекту «вниз» для пошуку альтернативних варіантів рішення.

Широке обговорення на рівні компетентних експертів на місцях.

III

Підготовка документів з урахуванням узгодження думок, пропозицій, висновків.

Експерти на місцях і можливі виконавці.

IV

Рух проекту «вгору» і «в сторони» всім, хто має відношення до обговорюваного питання.

Всі, хто представляв міру своєї участі у вирішенні проблеми з обов'язковою візою згоди.

V

Керуючий підрозділом, що готував проект, доповідає його з наявними візами у верхні структури влади.

Утвердження і прийняття до виконання.

 
РЕЗУЛЬТАТ
 
 Груповий підхід до вирішення проблеми, в основі якого лежить ідея «розосередження відповідальності», залишається непорушним. За рішення відповідають усі, тобто група. В умовах панування «ринги» окремий працівник не може вільно виступити проти проекту, запропонованого керівництвом. Адже цей проект отримав «загальну підтримку» при узгодженні, і критика його «заднім числом» виглядає недоречною, а то і аморальною. Тому будь-яка пропозиція зверху правомірно вважається директивою, яка лише більш-менш добре загримована під «матеріал для дискусій» [37].
 
ВИСНОВКИ
 
«Рінгісе» в нижніх ешелонах постає як досить демократична форма прийняття рішень. Однак не секрет, що це обговорення несе на собі величезний вантаж міжособистісних відносин, типових для японської культури: традиційного вшанування старших, підвищеної чутливості до авторитетів, ясного усвідомлення кожним учасником свого місця в організації.
 
ЛІТЕРАТУРА
 
1.         Атос А., Паскаль Р. Искусство японского управления М: - 1987
2.         Каору И., Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988. – 199 с.